De acordo com um divertido livro de bolso intitulado PR Power – Inside secrets from de world of Spin, da autoria da especialista em Relações públicas, Amanda Barry, as sessões de brainstorming são cada vez mais relevantes para a prossecução de uma estratégia de comunicação impactante.
Efectivamente, ideias criativas e inovadoras têm sempre mais possibilidade de chamar a atenção dos vários targets do que aquelas, gastas, desenvolvidas vezes sem conta com resultados cada vez menores.
A autora deixa assim cinco grandes dicas para sessões de brainstorming bem sucedidas:
- Size doesn’t matter – Os grupos de trabalho deverão conter entre quatro e seis participantes. Mais pequenos e os indivíduos tendem a sentir maior pressão em lançar ideias originais. Grupos com mais gente e alguns poderão ficar remetidos ao silêncio, com pouco ou nenhuma vontade em participar.
- Keep track – No início da sessão, deverá ser logo seleccionado um participante responsável por anotar as ideias que vão surgindo. A autora sugere a utilização de um flipchart, para que todos possam ver as ideias criativas lançadas e o debate seja assim mais intuitivo e abrangente.
- Have fun, but don’t make fun – O principal objective de uma sessão de brainstorming passa pelo estímulo da criatividade. Este facto significa que nenhuma ideia é má, louca ou errada. O que é relevante (antes do prcess de filtragem) é que as ideias continuem a ser lançadas para a mesa, sem que ninguém sinta que está a fazer uma figura de tonto.
- Use a warm-up routine – No início é importante quebrar o gelo para que todos se sintam confortáveis. A autora dá o exemplo da utilização do jogo De A a Z – colocação das letras do alfabeto no flipchart, escolha de um tópico relacionado com o projecto alvo do brainstorming e solicitação individual de participação com o objectivo de preparar o cérebro para os momentos criativos que se seguem ( ex. se o objectivo for a promoção institucional de um banco, definir o jogo para palavras relacionadas com serviços usuais encontrados nestas entidades - ou seja um STOP direccionado) .
- Getting started – Depois do aquecimento cerebral é importante iniciar a sessão com uma pergunta objectiva como “Como é que podemos fazer com que os nossos targets tenham conhecimento deste produto” ou “Como é que podemos tornar este projecto mais apelativo para os media?”. Os períodos de silêncio poderão ser utilizados para recapitular as ideias que foram recolhidas e assim fazer descansar as células cinzentas dos colaboradores presentes.
E para Amanda Barry, o melhor é mesmo agendar pequenos-almoços de brainstorming reforçados já que a oferta de comida é sempre bem-vinda e estimula à participação.
segunda-feira, 15 de outubro de 2007
quarta-feira, 10 de outubro de 2007
Afinal não somos assim tão diferentes
Na última PRWeek (que prazer dá ler uma revista inteiramente dedicada ao mundo das Relações Púbicas) foi publicado um artigo sobre a relação entre agências de comunicação e os seus clientes. Na génese do texto está um estudo desenvolvido pela publicação, em conjunto com a empresa Mischief, sobre o que pensam 100 empresas/clientes do Reino Unido das suas agências. Destacam-se algumas conclusões para reflexão:
- 70% das empresas consideram que falta mais transparência nos fees e orçamentos apresentados pelas agências
- 75% consideram que as agências desconhecem o funcionamento dos sectores de negócio onde os clientes estão inseridos
- 23% consideram que não têm o retorno esperado quando contratam os serviços de uma agência
Por outro lado, os responsáveis das agências contactadas referem como problemas mais comuns:
- Algum desconhecimento por parte dos clientes no que diz respeito ao trabalho de assessoria (ex. citado: “Porque é que os jornais não utilizaram o título que estava no Press Release?)
- A complexidade do processo de gestão das expectativas, muito por culpa de uma visão, da parte do cliente, direccionada para o seu produto e serviço e pouco abrangente
- O facto de serem os últimos a terem acesso a informação de relevo que poderá ajudar a gerir processos de crise
- A implementação de campanhas com objectivos distorcidos que produzem muito ruído comunicacional mas com poucas consequências a nível comercial
Enfim, interessantes conclusões para reflexão, no Reino Unido e aqui em Portugal.
- 70% das empresas consideram que falta mais transparência nos fees e orçamentos apresentados pelas agências
- 75% consideram que as agências desconhecem o funcionamento dos sectores de negócio onde os clientes estão inseridos
- 23% consideram que não têm o retorno esperado quando contratam os serviços de uma agência
Por outro lado, os responsáveis das agências contactadas referem como problemas mais comuns:
- Algum desconhecimento por parte dos clientes no que diz respeito ao trabalho de assessoria (ex. citado: “Porque é que os jornais não utilizaram o título que estava no Press Release?)
- A complexidade do processo de gestão das expectativas, muito por culpa de uma visão, da parte do cliente, direccionada para o seu produto e serviço e pouco abrangente
- O facto de serem os últimos a terem acesso a informação de relevo que poderá ajudar a gerir processos de crise
- A implementação de campanhas com objectivos distorcidos que produzem muito ruído comunicacional mas com poucas consequências a nível comercial
Enfim, interessantes conclusões para reflexão, no Reino Unido e aqui em Portugal.
segunda-feira, 8 de outubro de 2007
A importância da profissionalização
Uma das consequências mais visíveis resultante dos novos processos de comunicação na área da Saúde foi, é e continuará a ser, o conceito Power to the Patient. Dar voz a quem sofre de determinada patologia ou promover entrevistas/artigos com quem passou por desafios pessoais, tem contribuído para colocar o doente (e não só o médico) no centro das atenções, mediáticas e institucionais.
Os doentes passaram de utentes-passivos, sujeitos às regras do Sistema Nacional de Saúde e a diagnósticos codificados, para utentes-activos, questionando os seus deveres e direitos enquanto cidadãos, procurando regularmente novas informações sobre as suas problemáticas e os tratamentos mais eficazes (a Internet também ajudou neste capítulo).
As associações de doentes passaram a ser reconhecidas como importante fonte de notícia e justos representantes de todo um grupo de indivíduos portadores de determinada patologia, junto da classe política.
Acontece que em Portugal, ao contrário por exemplo dos Estados Unidos da América, as associações de doentes (a maioria) ainda padecem de algum amadorismo que importa ultrapassar. O potencial existe. O poder de influência está lá. Mas a gestão estratégica não.
Muitas destas organizações são constituídas em regime de voluntariado, geridas por um doente ou médico da área que, por motivos profissionais, pouco tempo tem para dedicar à causa. As reuniões dos órgãos sociais são muitas vezes levadas a cabo a horas tardias, em sedes obtidas com o apoio de uma Câmara Municipal benemérita.
O cronograma anual para apresentação aos potenciais patrocinadores (essencialmente as farmacêuticas) é preparado sem avaliar o retorno das acções (produzir 4 Boletins trimestrais, salpicados com fotos das festas da associação JÁ NÂO convence o Gestor de Produto ou Director de Marketing) e a uma regularidade no processo informativo (reduzir a implementação de iniciativas em efemérides mundiais/nacionais é reduzir o espaço comunicacional).
Acredito que médio/longo prazo só estruturas profissionais com Directores-Gerais, Directores de Marketing e até, pasme-se, Directores de Comunicação, que respondam a objectivos definidos, poderão trazer algo de novo à comunidade e promover que mensagens mudem formas de estar e pensar (Liga Portuguesa Contra o Cancro, Rarissima, Fundação Portuguesa de Cardiologia, entre outros).
Quem quiser continuar a promover apenas jantares de Gala ou peditórios em centros comerciais, irá encontrar grandes problemas de evolução. E uma associação sem associados não passa de um espaço vazio sem relevância e credibilidade.
Os doentes passaram de utentes-passivos, sujeitos às regras do Sistema Nacional de Saúde e a diagnósticos codificados, para utentes-activos, questionando os seus deveres e direitos enquanto cidadãos, procurando regularmente novas informações sobre as suas problemáticas e os tratamentos mais eficazes (a Internet também ajudou neste capítulo).
As associações de doentes passaram a ser reconhecidas como importante fonte de notícia e justos representantes de todo um grupo de indivíduos portadores de determinada patologia, junto da classe política.
Acontece que em Portugal, ao contrário por exemplo dos Estados Unidos da América, as associações de doentes (a maioria) ainda padecem de algum amadorismo que importa ultrapassar. O potencial existe. O poder de influência está lá. Mas a gestão estratégica não.
Muitas destas organizações são constituídas em regime de voluntariado, geridas por um doente ou médico da área que, por motivos profissionais, pouco tempo tem para dedicar à causa. As reuniões dos órgãos sociais são muitas vezes levadas a cabo a horas tardias, em sedes obtidas com o apoio de uma Câmara Municipal benemérita.
O cronograma anual para apresentação aos potenciais patrocinadores (essencialmente as farmacêuticas) é preparado sem avaliar o retorno das acções (produzir 4 Boletins trimestrais, salpicados com fotos das festas da associação JÁ NÂO convence o Gestor de Produto ou Director de Marketing) e a uma regularidade no processo informativo (reduzir a implementação de iniciativas em efemérides mundiais/nacionais é reduzir o espaço comunicacional).
Acredito que médio/longo prazo só estruturas profissionais com Directores-Gerais, Directores de Marketing e até, pasme-se, Directores de Comunicação, que respondam a objectivos definidos, poderão trazer algo de novo à comunidade e promover que mensagens mudem formas de estar e pensar (Liga Portuguesa Contra o Cancro, Rarissima, Fundação Portuguesa de Cardiologia, entre outros).
Quem quiser continuar a promover apenas jantares de Gala ou peditórios em centros comerciais, irá encontrar grandes problemas de evolução. E uma associação sem associados não passa de um espaço vazio sem relevância e credibilidade.
quinta-feira, 4 de outubro de 2007
“Break on through to the other side…”
A mudança profissional de uma agência de comunicação para lado do cliente.
A primeiro “choque” da mudança é cultural. De uma micro ou pequena estrutura passamos para um sistema complexo, com uma cultura própria, mecanismos de decisão hierarquizados, networking internacional e muitas pessoas, caras e nomes. Todas elas me explicam o que fazem - Logística, Marketing, Controlling, Assuntos Regulamentares, Market Research (…) – e tento colocar a Comunicação em perspectiva e perceber de que forma poderei interagir com cada um destes departamentos e trazer uma mais-valia ao negócio.
A Agência foi, como costumo dizer, uma oportunidade de aprendizagem intensiva em ambiente real, com uma grande diversidade de projectos, clientes mais ou menos difíceis, sucessos e insucessos, desafios constantes e uma noção refinadíssima de gestão de tempo e stress.
Muitas das variáveis referidas mantêm-se do “outro lado”. Para além dos projectos de comunicação institucional, o Departamento de Comunicação presta continuamente serviços de consultoria aos colegas do marketing, que vêm, cada vez mais, nas ferramentas de RP uma forma de criar diferenciação num mercado muito competitivo, com um quadro regulamentar especifico, como é o caso da área da Saúde. Por outro lado, os ritmos adaptam-se aos “ciclos” do negócio, com os habituais picos de acções e o desafio é permanente, naturalmente com uma noção mais apurada de cultura da empresa.
Contas feitas, há naturalmente áreas das quais me afastei mais: exemplo disso é aquele contacto diário e permanente com os jornalistas que quem trabalha na Agência tão bem conhece. Também o quotidiano de desmultiplicação em reuniões de trabalho com clientes e a gestão simultânea de vários projectos de comunicação são próprios da dinâmica de Agência e provocam aquele “friozinho no estômago” sem o qual muitos profissionais de comunicação não se sentem realizados.
Em contrapartida, o Departamento de Comunicação permitiu-me desenvolver de forma mais aprofundada algumas áreas fulcrais das RP, como é o caso da comunicação interna. Para além disso, tem-me dado a oportunidade de fomentar uma vertente de pensamento estratégico e criativo que, já existindo na Agência, é agora exercido com uma nova abrangência e um olhar privilegiado sobre a empresa como um todo. Por último, destacava a dinâmica do trabalho em rede com as equipas de comunicação internacionais, com troca de informações, experiências e best practices.
Continuo a pensar que, sempre que possível, o profissional deve tentar crescer passando por estes dois contextos. São contextos distintos, complementares, enriquecedores e, em última análise, constituem uma oportunidade para nos colocarmos face a novos desafios e nos conhecermos melhor pessoal e profissionalmente.
Fernando Rente
Communication Officer
Roche Farmacêutica
A primeiro “choque” da mudança é cultural. De uma micro ou pequena estrutura passamos para um sistema complexo, com uma cultura própria, mecanismos de decisão hierarquizados, networking internacional e muitas pessoas, caras e nomes. Todas elas me explicam o que fazem - Logística, Marketing, Controlling, Assuntos Regulamentares, Market Research (…) – e tento colocar a Comunicação em perspectiva e perceber de que forma poderei interagir com cada um destes departamentos e trazer uma mais-valia ao negócio.
A Agência foi, como costumo dizer, uma oportunidade de aprendizagem intensiva em ambiente real, com uma grande diversidade de projectos, clientes mais ou menos difíceis, sucessos e insucessos, desafios constantes e uma noção refinadíssima de gestão de tempo e stress.
Muitas das variáveis referidas mantêm-se do “outro lado”. Para além dos projectos de comunicação institucional, o Departamento de Comunicação presta continuamente serviços de consultoria aos colegas do marketing, que vêm, cada vez mais, nas ferramentas de RP uma forma de criar diferenciação num mercado muito competitivo, com um quadro regulamentar especifico, como é o caso da área da Saúde. Por outro lado, os ritmos adaptam-se aos “ciclos” do negócio, com os habituais picos de acções e o desafio é permanente, naturalmente com uma noção mais apurada de cultura da empresa.
Contas feitas, há naturalmente áreas das quais me afastei mais: exemplo disso é aquele contacto diário e permanente com os jornalistas que quem trabalha na Agência tão bem conhece. Também o quotidiano de desmultiplicação em reuniões de trabalho com clientes e a gestão simultânea de vários projectos de comunicação são próprios da dinâmica de Agência e provocam aquele “friozinho no estômago” sem o qual muitos profissionais de comunicação não se sentem realizados.
Em contrapartida, o Departamento de Comunicação permitiu-me desenvolver de forma mais aprofundada algumas áreas fulcrais das RP, como é o caso da comunicação interna. Para além disso, tem-me dado a oportunidade de fomentar uma vertente de pensamento estratégico e criativo que, já existindo na Agência, é agora exercido com uma nova abrangência e um olhar privilegiado sobre a empresa como um todo. Por último, destacava a dinâmica do trabalho em rede com as equipas de comunicação internacionais, com troca de informações, experiências e best practices.
Continuo a pensar que, sempre que possível, o profissional deve tentar crescer passando por estes dois contextos. São contextos distintos, complementares, enriquecedores e, em última análise, constituem uma oportunidade para nos colocarmos face a novos desafios e nos conhecermos melhor pessoal e profissionalmente.
Fernando Rente
Communication Officer
Roche Farmacêutica
With a little help from my friends
Com o intuito de apresentar novas perspectivas e ideias relacionadas com a fascinante área da comunicação, lancei o desafio a alguns amigos, gente que respeito também ao nível pessoal, com o objectivo concreto de elaborarem pequenos textos para publicação neste humilde espaço cibernético. Assim, procurarei colocar online de 15 em 15 dias, visões, perspectivas, ideias e opiniões, escritas por profissionais da área, que nos farão melhor compreender o estado da arte (vulgo a nossa área de actuação).
Esta semana (já a partir de amanhã) teremos uma interessante análise sobre as principais diferenças entre o trabalho de uma agência de comunicação e um Departamento de Comunicação de uma empresa (cliente). Para tal, contei com a participação do Fernando Rente ex-colega na MediaHealth Portugal e que agora ocupa o cargo de Communication Officer na Roche Farmacêutica.
Espero que gostem da ideia (como eu gostei) e não se inibam de deixar os vossos comentários sobre a mesma. Ao Fernando um agradecimento especial pela forma positiva como desde logo aceitou este pequeno desafio e pelo texto que remeteu.
Boas leituras!
Esta semana (já a partir de amanhã) teremos uma interessante análise sobre as principais diferenças entre o trabalho de uma agência de comunicação e um Departamento de Comunicação de uma empresa (cliente). Para tal, contei com a participação do Fernando Rente ex-colega na MediaHealth Portugal e que agora ocupa o cargo de Communication Officer na Roche Farmacêutica.
Espero que gostem da ideia (como eu gostei) e não se inibam de deixar os vossos comentários sobre a mesma. Ao Fernando um agradecimento especial pela forma positiva como desde logo aceitou este pequeno desafio e pelo texto que remeteu.
Boas leituras!
quarta-feira, 3 de outubro de 2007
Uma nota diferente para variar
Aqui me confesso: sou adepto e sócio do Benfica. Nos dias que correm a coisa te pendido mais para o lado do sofrimento do para a alegria mas enfim….Desejo que hoje tudo corra bem e que, no final do seu mandato, não tenhamos que apanhar com nova candidatura do Luis Filipe Vieira. Considero que este dirigente teve um papel importante na solidificação financeira do clube mas:
- Pouco percebe de futebol (ver contratações de jogadores e número de vitórias dos últimos anos)
- Não implementa um fio estratégico na gestão do Departamento de Futebol (o Sporting aposta nas camadas jovens para valorização, o Porto nos jogadores que se destacam no campeonato nacional e em futuras promessas brasileiras e nós? Nem é carne nem é peixe)
- A política comunicacional é fraca e muitas vezes direccionada para outros assuntos que não deveriam ser colocados na agenda mediática pelo Presidente Luis Filipe Vieira mas sim pelo cidadão Luis Filipe Vieira. Além do mais, contratar os serviços de um adepto do Sporting (António Cunha e Vaz) para a Direcção de Comunicação é, no mínimo, irritante. Até porque o balanço até agora não é particularmente famoso (ver valor actual das acções do Benfica e a imagem do nosso Presidente para a maioria dos adeptos, independentemente do clube)
- Não soube capitalizar o conceito tipicamente Benfiquista – “O clube de Portugal que todos adoram odiar” e dar mais motivação à equipa
- É dado a birras. Quantas vezes já ameaçou demitir-se quando as coisas não correm de feição?
- Já começou com chantagens um pouco anti-democráticas (ver se o Rui Costa não se candidatar, vão ter que levar comigo!)
Por tudo isto e mais algumas coisas, Sr. Luis Filipe Vieira faça lá o favorzito de terminar o seu mandato em paz e voltar para o maravilhoso mundo dos pneus.
E prometo que amanhã retomo mais considerações comunicacionais na e para a área da Saúde e com a participação de um Special Guest Star ainda esta semana...
- Pouco percebe de futebol (ver contratações de jogadores e número de vitórias dos últimos anos)
- Não implementa um fio estratégico na gestão do Departamento de Futebol (o Sporting aposta nas camadas jovens para valorização, o Porto nos jogadores que se destacam no campeonato nacional e em futuras promessas brasileiras e nós? Nem é carne nem é peixe)
- A política comunicacional é fraca e muitas vezes direccionada para outros assuntos que não deveriam ser colocados na agenda mediática pelo Presidente Luis Filipe Vieira mas sim pelo cidadão Luis Filipe Vieira. Além do mais, contratar os serviços de um adepto do Sporting (António Cunha e Vaz) para a Direcção de Comunicação é, no mínimo, irritante. Até porque o balanço até agora não é particularmente famoso (ver valor actual das acções do Benfica e a imagem do nosso Presidente para a maioria dos adeptos, independentemente do clube)
- Não soube capitalizar o conceito tipicamente Benfiquista – “O clube de Portugal que todos adoram odiar” e dar mais motivação à equipa
- É dado a birras. Quantas vezes já ameaçou demitir-se quando as coisas não correm de feição?
- Já começou com chantagens um pouco anti-democráticas (ver se o Rui Costa não se candidatar, vão ter que levar comigo!)
Por tudo isto e mais algumas coisas, Sr. Luis Filipe Vieira faça lá o favorzito de terminar o seu mandato em paz e voltar para o maravilhoso mundo dos pneus.
E prometo que amanhã retomo mais considerações comunicacionais na e para a área da Saúde e com a participação de um Special Guest Star ainda esta semana...
segunda-feira, 1 de outubro de 2007
Vamos lá a aumentar a quota?
Foi recentemente lançada em revistas, jornais, mupies e TV, a nova campanha - Pode Confiar! – destinada à promoção dos medicamentos genéricos. Promovida pelo INFARMED (Associação Portuguesa de Genéricos - APOGEN, onde andas?) parece-me acertado o conceito escolhido. Objectiva a campanha procura, junto dos utentes portugueses, descodificar conceitos como bioequivalência/eficácia (tanto os de marca como os genéricos contêm a mesma substância activa, na mesma dose e na mesma forma farmacêutica), qualidade e segurança, sem conduzir a desnecessárias dores de cabeça. Cores suaves, pessoas comuns, a campanha é simpática mas irá ficar na memória residual por muito pouco tempo.
Considero é que o problema principal neste suave crescimento da quota dos genéricos em Portugal, que actualmente se situa nos 18%, não está na desconfiança da maioria dos utentes perante este tipo de produtos.
Se estes são medicamentos sujeitos a prescrição médica obrigatória, é no acto da consulta que o especialista decide qual a terapêutica que o utente irá levantar na farmácia. E poucos deverão ser aqueles que posteriormente digam “Ó sotôr, mas não há um genérico mais baratito que eu possa tomar em vez deste que me receitou?”. Se estou doente, só quero é ficar bom. E para tal, confio naquele que melhor poderá contribuir para tal – o meu médico. É neste target que reside o poder de escolha (se o farmacêutico for impedido de alterar a receita) e como tal deverá ser ele a ser positivamente impactado com mensagens que não só a de confiança (isso ele já deverá saber).
Compreendo a necessidade do Estado em aumentar a venda dos genéricos – mais baratos, menos comparticipação a pagar, diminuição das despesas com os medicamentos – e acredito que as metas propostas – chegar à quota dos 20% em 2008 – sejam alcançadas mas crescimentos mais elevados só com uma estratégia bem definida a médio e a longo prazo, utilizando métodos de comunicação mais específicos para médicos e farmacêuticos (com um ou dois Governos pelo meio). E até lá, acredito que algumas pequenas companhias de genéricos que actuam no mercado português, provavelmente deixem de existir (já são demasiadas para um mercado tão pequeno).
Considero é que o problema principal neste suave crescimento da quota dos genéricos em Portugal, que actualmente se situa nos 18%, não está na desconfiança da maioria dos utentes perante este tipo de produtos.
Se estes são medicamentos sujeitos a prescrição médica obrigatória, é no acto da consulta que o especialista decide qual a terapêutica que o utente irá levantar na farmácia. E poucos deverão ser aqueles que posteriormente digam “Ó sotôr, mas não há um genérico mais baratito que eu possa tomar em vez deste que me receitou?”. Se estou doente, só quero é ficar bom. E para tal, confio naquele que melhor poderá contribuir para tal – o meu médico. É neste target que reside o poder de escolha (se o farmacêutico for impedido de alterar a receita) e como tal deverá ser ele a ser positivamente impactado com mensagens que não só a de confiança (isso ele já deverá saber).
Compreendo a necessidade do Estado em aumentar a venda dos genéricos – mais baratos, menos comparticipação a pagar, diminuição das despesas com os medicamentos – e acredito que as metas propostas – chegar à quota dos 20% em 2008 – sejam alcançadas mas crescimentos mais elevados só com uma estratégia bem definida a médio e a longo prazo, utilizando métodos de comunicação mais específicos para médicos e farmacêuticos (com um ou dois Governos pelo meio). E até lá, acredito que algumas pequenas companhias de genéricos que actuam no mercado português, provavelmente deixem de existir (já são demasiadas para um mercado tão pequeno).
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